---

---

Kota Nova Jaya dan Seni Mendelegasikan

Tahun 2035, kota Nova Jaya berdetak dengan ritme baru. Drone logistik beterbangan di atas jalan raya, toko ritel tanpa kasir berdiri di setiap sudut, dan notifikasi rapat muncul di lensa augmented reality setiap beberapa menit.

Di tengah hiruk pikuk teknologi, organisasi—baik yang besar maupun yang kecil—di kota ini menghadapi satu persoalan klasik yang ternyata tidak pernah benar-benar usang: bagaimana cara mendelegasikan wewenang dengan benar.

Meskipun software manajemen proyek sudah canggih, di balik layar tetap ada manusia: atasan, bawahan, rekan kerja, dan relawan. Dan di antara mereka, selalu mengalir empat hal yang menentukan: tugas, wewenang, tanggung jawab, dan akuntabilitas.

Cerita berikut membawa kita menyusuri empat sudut Nova Jaya: sebuah kampus, jaringan ritel besar, pabrik produksi, dan usaha catering rumahan. Semuanya terhubung oleh satu tema: delegasi.

---

1. Fikri dan Dina: Delegasi Semu di Seminar Nasional

Di Universitas Nova Jaya, mahasiswa tengah mempersiapkan acara Seminar Nasional Masa Depan Manajemen. Panitia berkantor di coworking space kampus yang dipenuhi layar, sticky notes digital, dan papan jadwal raksasa.

Di pucuk struktur kepanitiaan berdiri Fikri, sang ketua. Ia enerjik, supel, dan sangat ingin acara ini berjalan sempurna. Di dashboard panitia, struktur terlihat rapi:

• Ketua: Fikri
• Seksi Acara
• Seksi Konsumsi
• Seksi Perlengkapan
• Seksi Publikasi

Di antara nama-nama itu, muncul nama Dina sebagai Koordinator Konsumsi.

Ketika rapat pertama, Fikri membagi tugas dengan penuh semangat.

“Dina, kamu pegang konsumsi ya. Semua soal makan dan minum, kamu yang urus,” katanya sambil tersenyum.

Dina mengangguk. “Siap. Nanti saya cari beberapa vendor dan susun alternatif menu.”

Dalam teori, Fikri baru saja melakukan delegasi wewenang: ia melimpahkan tugas mengurus konsumsi kepada Dina, beserta tanggung jawab untuk memastikan semua peserta mendapatkan makanan tepat waktu. Namun, ada satu unsur yang diam-diam tercecer: wewenang.

Beberapa hari kemudian, Dina mengirim daftar calon vendor ke grup panitia:

“Mas Fikri, ini tiga pilihan vendor konsumsi, lengkap dengan menu dan harga. Menurut saya, Vendor B paling cocok untuk budget dan selera peserta.”

Tidak lama, balasan dari Fikri muncul:

“Iya, nanti aku pikirin dulu. Jangan kontak siapa-siapa dulu ya sebelum aku oke-in.”

Dina pun menunggu. Satu hari lewat. Dua hari lewat. Vendor B mengirim pesan: “Mbak Dina, jadi lanjut atau tidak? Kami harus atur jadwal produksi.”

Dina kembali mengingatkan Fikri.

“Mas, vendor minta konfirmasi. Kalau terlambat, mereka bisa full booked.”

Fikri menjawab, “Tenang, nanti malam aku cek. Aku lagi urus publikasi dan surat-menyurat sponsor dulu.”

Waktu berjalan. Akhirnya, mendekati hari H, Fikri buru-buru memutuskan sendiri vendor dan menu tanpa banyak berdiskusi. Pada hari acara, terjadi kekurangan konsumsi di sesi siang. Beberapa peserta mengeluh di media sosial.

Di ruang rapat evaluasi, Fikri berkata dengan nada kecewa, “Kok konsumsi bisa kurang? Dina, kamu kan koordinator konsumsi.”

Dina terdiam. Ia ingin menjawab, “Semua keputusan pembelian tetap Mas Fikri yang pegang. Saya hanya menunggu.” Namun ia menahan diri.

Di sini, kita melihat contoh delegasi semu di dunia nyata:

• Tugas sudah dilempar: “Kamu urus konsumsi.”
• Tanggung jawab ditempel ke nama Dina: “Koordinator Konsumsi.”
• Tapi wewenang untuk membuat keputusan penting—memilih vendor, menegosiasikan menu, mengonfirmasi pesanan—tetap dikunci di tangan Fikri.
• Ketika ada masalah, akuntabilitas justru didorong ke Dina.

Dalam organisasi, situasi ini berbahaya. Dina memikul label tanggung jawab, tetapi tidak bisa benar-benar mengendalikan hasil. Ini melanggar prinsip dasar delegasi: tugas, wewenang, tanggung jawab, dan akuntabilitas harus berjalan seimbang.

Fikri sebenarnya tidak berniat buruk. Ia hanya terlalu takut ada yang salah jika ia tidak memutuskan sendiri. Namun ketakutan itu menjadikan dia bottle-neck, dan membuat orang yang ia tunjuk tidak punya ruang untuk tumbuh.

---

2. AuroraMart: Delegasi Strategis di Jaringan Minimarket

Beberapa kilometer dari kampus, jaringan minimarket futuristik bernama AuroraMart sedang mengalami masa ekspansi besar-besaran. Toko-toko baru dibuka di distrik-distrik baru, dari pusat kota sampai pinggiran.

Di command center AuroraMart, puluhan layar menampilkan data stok barang, penjualan harian, hingga pola belanja berdasarkan waktu dan lokasi. Semua tampak canggih dan terkendali. Namun di balik angka-angka itu, muncul masalah baru yang tidak bisa diselesaikan hanya dengan algoritma.

Awalnya, manajemen pusat menerapkan pola yang sangat terpusat:

• Semua keputusan pembelian barang harus disetujui kantor pusat.
• Semua ide promosi harus melewati approval direktorat pemasaran.
• Penjadwalan karyawan harus mengikuti template standar yang dibuat sistem.

Saat toko masih sedikit, sistem ini berjalan baik. Tetapi ketika cabang berkembang pesat, masalah muncul:

• Toko baru sering kehabisan stok barang populer karena menunggu persetujuan pembelian.
• Peluang promosi lokal—misalnya diskon saat festival tradisional di satu daerah—terlewat karena keputusan baru turun setelah momen berlalu.
• Kepala toko merasa dirinya hanya “penonton” dari keputusan yang diambil jauh di pusat.

Di salah satu cabang baru, kepala toko bernama Rafi mengirim pesan ke atasannya:

“Pak, pelanggan di sini suka sekali produk lokal A dan B. Tapi stoknya sering habis karena pengajuan restok lama. Bolehkah cabang diberi ruang memutuskan pembelian rutin untuk barang-barang tertentu?”

Keluhan serupa datang dari beberapa cabang lain. Akhirnya, manajemen pusat menyadari: mereka tidak mungkin mengontrol semua keputusan operasional detail dari satu meja di command center.

Dalam rapat strategi, direktur operasional AuroraMart mengusulkan model baru:

1. Wewenang pembelian rutin untuk barang-barang tertentu didelegasikan ke kepala toko, dengan batas nilai tertentu per periode.
2. Kepala toko diberi wewenang untuk membuat promosi lokal sesuai budaya dan kebiasaan pelanggan sekitar, selama mengikuti panduan umum (misalnya tidak melanggar etika, tidak merugikan brand, dan mematuhi batas diskon).

Artinya, AuroraMart mulai menerapkan delegasi wewenang yang sadar prinsip:

• Mereka mengakui keterbatasan waktu dan energi manajer pusat.
• Mereka memahami bahwa kepala toko punya pengetahuan lokal yang tidak dimiliki pusat.
• Namun mereka tetap menjaga keseimbangan: wewenang diberi, tetapi batas dan panduan tetap jelas.

Beberapa bulan setelah model baru dijalankan, data menunjukkan:

• Stok di toko-toko cabang lebih stabil.
• Penjualan meningkat, terutama di momen-momen lokal (festival, hari pasar, dan sebagainya).
• Kepala toko melaporkan motivasi yang lebih tinggi karena merasa dipercaya dan punya peran nyata dalam meningkatkan kinerja cabangnya.

Delegasi di AuroraMart bukan sekadar membagi tugas. Manajemen pusat melimpahkan:

• Tugas: mengelola stok dan promosi harian.
• Wewenang: memutuskan pembelian rutin dan promosi lokal dalam batas tertentu.
• Tanggung jawab: kepala toko diminta menjaga standar layanan dan target penjualan.
• Akuntabilitas: mereka harus melaporkan hasil dan siap dievaluasi berdasarkan data kinerja.

Ini adalah contoh delegasi yang digunakan untuk mengatasi keterbatasan pusat, mempercepat keputusan, dan mengembangkan kapasitas kepala toko sebagai calon pemimpin.

---

3. Pak Arman dan Pabrik Polaris: Ketika Delegasi Tertahan

Di zona industri Nova Jaya, berdiri pabrik modern bernama Polaris Manufacturing. Mesin-mesinnya canggih, banyak proses yang sudah diotomatisasi. Namun di tengah semua kemajuan itu, banyak keputusan tetap bergantung pada satu orang: Pak Arman, manajer produksi senior.

Pak Arman dikenal sebagai “orang yang selalu bisa diandalkan.” Ia sudah bekerja puluhan tahun di industri, hafal semua mesin, dan tahu celah-celah proses produksi. Masalahnya, reputasi itu membuatnya sulit melepas pekerjaan kepada orang lain.

Setiap kali supervisor mencoba mengambil inisiatif, Arman punya kebiasaan menjawab:

“Kalau kamu ragu, kasih ke saya saja. Daripada salah, nanti yang disalahkan tetap saya.”

Awalnya, bawahan merasa aman. Mereka berpikir, “Selama Pak Arman ada, semua pasti beres.” Tapi perlahan, efek negatif mulai terlihat:

• Supervisor tidak pernah benar-benar belajar mengambil keputusan; mereka hanya mengalirkan informasi ke Arman.
• Jika ada masalah kecil, semua mata langsung tertuju pada Arman, bukan pada sistem kerja tim.
• Arman sendiri kelelahan, sering lembur, dan sulit cuti.

Suatu hari, sesuatu terjadi.

Arman mengalami gangguan kesehatan dan harus dirawat di rumah sakit selama beberapa hari. Tiba-tiba, di pabrik Polaris, semua orang kelimpungan.

Supervisor berdiri di depan panel monitor, saling pandang.

“Setelan mesin ini biasanya Pak Arman yang atur,” kata satu orang.
“Kalau ada gangguan di lini tiga, siapa yang putuskan berhenti atau lanjut?” tanya yang lain.
“Coba telepon Pak Arman,” usul seorang karyawan. Tapi Arman sedang dalam perawatan intensif, tidak bisa diganggu.

Dalam beberapa jam, produksi kacau. Keputusan tertunda, masalah kecil membesar karena tidak ada yang berani mengambil risiko. Pabrik yang tampak modern itu ternyata bergantung pada satu orang.

Di sini, hambatan delegasi dari sisi manajer terlihat jelas:

• Takut kehilangan kontrol.
• Kurang percaya pada kemampuan bawahan.
• Perfeksionisme berlebihan: merasa hanya dirinya yang bisa “paling benar”.

Dalam jangka pendek, gaya ini membuat Arman merasa aman: semua di tangannya. Tapi dalam jangka panjang, organisasi menjadi rapuh, dan bawahan tidak berkembang.

Manajemen Polaris akhirnya menyadari, pola kepemimpinan seperti ini tidak bisa dibiarkan. Mereka memutuskan:

• Mengadakan coaching untuk Arman agar ia belajar memetakan mana keputusan yang harus dipegang sendiri dan mana yang bisa dilimpahkan.
• Memberi pelatihan kepada supervisor, termasuk simulasi pengambilan keputusan tanpa Arman.
• Menyusun SOP yang jelas tentang batas wewenang dan prosedur eskalasi masalah.

Tujuannya bukan mengurangi peran Arman, tetapi membuatnya menjadi pemimpin yang melahirkan pemimpin berikutnya, bukan sekadar “pahlawan tunggal” di pabrik.

---

4. Bu Lilis dan Catering Lumina: Delegasi yang Menguatkan

Di sudut perumahan Nova Jaya, ada usaha catering rumahan bernama Lumina Catering yang sedang naik daun. Pemiliknya, Bu Lilis, memulai usaha ini dari dapur rumahnya. Ia memegang semua peran:

• Belanja bahan ke pasar.
• Menyusun menu.
• Masak utama.
• Mengatur kurir.
• Membalas pesan pelanggan di berbagai platform digital.

Ketika pesanan masih sedikit, pola ini bisa berjalan. Namun seiring waktu, ulasan positif dan rekomendasi dari mulut ke mulut membuat pesanan meningkat tajam. Pagi, siang, malam, ponsel Bu Lilis tidak berhenti berbunyi. Ia mulai kewalahan.

Suatu malam, setelah selesai memasak dan mengantar pesanan, Bu Lilis duduk kelelahan.

“Kalau saya terus begini, saya yang habis duluan sebelum usahanya berkembang,” gumamnya.

Ia lalu memutuskan melakukan sesuatu yang selama ini ia takutkan: mendelegasikan.

Pertama, ia mengajak Reni, karyawan senior yang sudah lama membantunya.

“Reni, mulai bulan depan, kamu yang pegang urusan belanja dan stok bahan. Kamu boleh memilih merek bahan, selama kualitasnya bagus dan masih dalam budget yang kita sepakati,” kata Bu Lilis.

Artinya, Bu Lilis tidak hanya menyerahkan tugas (“kamu yang belanja”), tetapi juga wewenang (“kamu boleh memutuskan merek dalam batas tertentu”). Reni juga memikul tanggung jawab untuk memastikan bahan selalu tersedia, dan akuntabilitas dalam bentuk laporan belanja mingguan kepada Bu Lilis.

Kedua, Bu Lilis menunjuk Bimo sebagai koordinator pengiriman.

“Bimo, kamu atur rute dan jadwal kurir. Targetku sederhana: semua pesanan sampai tepat waktu dengan biaya bensin serendah mungkin. Kita evaluasi bareng tiap minggu.”

Di sini, Bimo menerima:

• Tugas: mengatur pengiriman.
• Wewenang: menentukan rute, jadwal, dan pembagian zona kurir.
• Tanggung jawab: memastikan ketepatan waktu.
• Akuntabilitas: laporan keterlambatan dan solusi perbaikan di pertemuan evaluasi.

Bu Lilis juga mengubah perannya:

• Alih-alih mengurus semua hal kecil, ia fokus pada kualitas rasa, pengembangan menu baru, dan promosi di media sosial.
• Ia mengadakan evaluasi mingguan singkat dengan Reni dan Bimo, memberi umpan balik dan juga apresiasi ketika ada ide perbaikan yang bagus.

Dalam tiga bulan, Lumina Catering berubah:

• Tingkat keterlambatan pengiriman turun drastis.
• Keluhan stok bahan habis mendadak nyaris hilang.
• Bu Lilis memiliki lebih banyak waktu berpikir strategis.

Berbeda dengan Fikri dan Arman, Bu Lilis menunjukkan delegasi yang efektif:

• Tujuan jelas.
• Orang yang dipilih tepat.
• Wewenang yang cukup diberikan.
• Pengawasan wajar, bukan micromanaging.
• Kesalahan awal dijadikan bahan belajar, bukan sekadar ajang menyalahkan.

Delegasi di sini bukan membuat Bu Lilis “lepas tangan”, tetapi justru memperkuat tangannya: ia bisa menjangkau lebih banyak hal karena tidak lagi terjebak pada pekerjaan teknis yang sebenarnya bisa dipegang orang lain.

---

Pertanyaan Reflektif untuk Pembaca / Mahasiswa

Setelah membaca keempat cerita di atas—Fikri dan Dina di kampus, jaringan minimarket AuroraMart, Pak Arman di Polaris, dan Bu Lilis di Lumina Catering—

jelaskan dengan bahasamu sendiri:

Apa yang dimaksud dengan delegasi wewenang yang sehat, dan bagaimana ketidakseimbangan antara tugas, wewenang, tanggung jawab, dan akuntabilitas dapat memengaruhi kinerja sebuah organisasi?

Coba kaitkan jawabanmu dengan minimal satu kasus dalam cerita di atas atau pengalamanmu sendiri.

Pertemuan 9_Senin

No	Nama	Nilai (0–100)
1	Syifaa Annisa Zalfaa	100
2	Nayla Putri Rahma Novianti**	100
3	Chintya Aprilia Putri	100
4	Nur Fanisahilla	100
5	Rizka Alifia Novarina	100
6	Safira Novelia	100
7	Dilla Arliana	100
8	Popy Agis Firzatullah	100
9	Laura Syahnandaz	96
10	Rachelia Febiyanti	96
11	Deva Ayu Octavia Ramadhani	96
12	Amandha Annas Natasya	96
13	Lanya Subiyanto	96
14	Talitha Syifa	96
15	Monica Saputri	96
16	Camila Kanza	96
17	Maesyila Azhara	96
18	Syafira Ghina Khalilah	96
19	Ade Putri Aulia	96
20	Nadine Sayida	96
21	Muhammad Ivan Zein	96
22	Senia Dewi Pamela	96
23	Juwita Khoirulisa	96
24	Syellen Beauty Listianisa	96
25	Kurnia Ilma Ikfiyah	96
26	Raya Achmadiyoso	96
27	Nanda Zhahwa Khoirunnissa	96
28	Muhamad Reza Ramadhan	96
29	Rei Rahman Faudzi	96
30	Natasya Aryanty	96
31	Mutia Dwi Sabrina	93
32	Rasya Putra	93
33	Ghina Nayla Alfarah	93
34	Novitriyani Dira Supriatna	93
35	Salwa Amalinda	93
36	Renaldi Pati Nggumbe	93
37	Nadya Khairani	93
38	Nova Maria Ulfa	93
39	Dinar Keizia N	93
40	Mia Dwi Susanti	93
41	Ashilah Fathiyya Nabilah	93
42	Intan Nuraini	93
43	Adinda Salwa Syahira	93
44	Maesyah Nuramelia	93
45	Reza Adi Putra	93
46	Salwa Fitriyah	93
47	Cindy Ramadhani Riefwanti 64250588	93
48	Zahra Salsabila	93
49	Dhea Chaerina	93
50	Javani Nabhila Azzahra	93
51	Sintya Suryani Dewi	93
52	Suci Ramadhani Islami	93
53	Meysia Aulia Putri 64250742	93
54	Danar Dwi Astomo	93
55	Marcella Prilianty	93
56	Revalia Assan	93
57	Sheira Maulida Putri 64250831	93
58	Andra Yani	93
59	Syaqira Herrel	93
60	Rizqika Putri Hudani	93
61	Nadira Rahmadani. SM	93
62	Nasywa Tajali AlAin	93
63	Firiyalazkia23 A	93
64	Muhammad Faidhlul	89
65	As Syaukan Sri Dano Imron	89
66	Shelvy Surya Allathiif	89
67	Chynthia Afrillia	89
68	Nabila Septi Romadhoni	89
69	Shabila Musyaqinah	89
70	Alpi Yansyah	89
71	Al Vicky Julmansyah	89
72	Melani Zulqia Wardani	89
73	Diva Putri Aurelia	89
74	Sabriana 64250234	89
75	Winansyah Syah	89
76	Lina Aulia	89
77	Ilona Asvika	89
78	64250225 Muhamad Dhimas Ramadhanni	89
79	Chelsy Nacila Melati Putri Jaya_64250438	89
80	Firza Malika Chatami Sulaeman	89
81	Ninda Ulya Rahma	89
82	Alya Salsabila	89
83	Raihan Al Arroyan	89
84	Irene Dwi Aliza	89
85	Adinda Maysa	89
86	Rismia A	89
87	Yulia Nur Satriani	89
88	Indiranaresa Putri	89
89	Nazwa Putri Nabila	85
90	Marcella Alliviani Mulyono Tobing	85
91	Siti Novita Sari	85
92	Zahra Humaira	85
93	Vallin Alzahara	85
94	Denayla Farenisa	85
95	Irma Wati	85
96	Ilma Fatimah	85
97	Alya Salma Kamila	85
98	Siti Alfarisya	81
99	Erick Adenio .	81
100	Chairunisa Ramadhani	81
101	Dinda Olivia	81
102	Kinanti Putri	81
103	Arini Revalia Putri	81
104	Rahmania Triani Rahmasari_64250834	81
105	Fransiskus Simanulang	78
106	Rhamadan Inda Robbi	78
107	Ibnu Santoso	78
108	Dwi Prasetyo	74
109	Zulayka Latifa Zihan	74
110	Rizka Widy Puspita	74
111	Fita Hana Khairina	70
112	Zoya Nashifa Setiawan	70
113	Syafiq Afandi	63
114	Ayu Safitri, 64250833	59
115	Z	41
116	Suartini Ninik	22
117	M. Rafid R	19

Pertemuan 9_Rabu Pagi

No.	Nama	Nilai Skala 100
1	Robiatul Adawiyah	93.33
2	Sindi Meyola Br Sembiring	100
3	Jevika Berek	90
4	Dewi Agustine Prabowo	86.67
5	Adinda Dwi Novita	96.67
6	Rashika Zakia Zahra*	90
7	Rizkya Rachmalian	93.33
8	Cut Zalianti	100
9	Anggit Setiawan	90
10	Salwa Nafinga (64251928)	100
11	Rahmad Riskianto (64252084)	100
12	Nayla Fitri Zaskia (64252173)	93.33
13	Reza Adhitya Pratama Putra	86.67
14	Naysilla Azzahra (64252168)	86.67
15	Syalwa Wibowo	80
16	Regita Lestari	80
17	Deswita Aisyah	83.33
18	Nadin Jania Nurhayati	73.33
19	Gendis Ayu Larasati	63.33
20	Faisal Hilmi Jayalaksana (64252131)	43.33
21	Fathir Nur Ramadhan	30
22	Sabillah Fasqal	20